在京东香港挂牌上市（也是618年中大促）的前一天，爆出了林小海接任大润发CEO一事。

那我们直奔市场关心的主题：阿里有没有可能增资，或装资产进港股上市公司――高鑫零售（大润发+欧尚，大润发母公司。）

通常增资与否只有当事人知道，且受环境、市场博弈等因素影响较大，也会有很多变化。当事人不说，外界也不可能知道。（都签保密协议）

只能靠猜。

可能的一面是，《商业观察家》一段时间来听到一些传言，传阿里对一些商超公司有增资意向，可能不准确但氛围活跃了。高鑫零售旗下的大润发与欧尚卖场也已经实现深度整合。加上，全球疫情环境下，政治等因素可能会影响到外资的决策判断。

不太可能的一面是，高鑫零售当下的控股方――法国欧尚一直来的立场是，不会放弃高鑫零售的控股权，以及阿里有多大意愿来做这样的事，或者说经营环境有没有逼迫到阿里不得不做这样的事。

一

控股权

高鑫零售（大润发+欧尚）实际由法资欧尚控股。

根据阿里入股高鑫零售后的架构来看，欧尚维系控股权的基础建立在三个层面。

1、持股高鑫零售51%的大股东吉鑫，由欧尚控股，并维系董事会多数席位。

2、高鑫零售的董事会，欧尚维系董事会多数席位。

3、高鑫零售旗下核心资产――大润发，虽然阿里获得高管等职位的任命权、提名权、董事会多席。但欧尚“留了一手”，在特殊情况下，欧尚有权增加董事席位，从而让自己获得董事会多席。

这从某种程度上看，就是欧尚“让渡”高鑫零售中国业务，主要是大润发的经营权，但依然握有控股权。

所以，林小海任职大润发可以说是正常行为，阿里有权这么做。

但这是不是意味着高鑫零售原有的管理团队、职业经理人团队，就要撤出了呢。

也不是。

高鑫零售、大润发在中国经营多年，形成的一套文化与人才团队，是其的核心资产。阿里入股，若团队散了，那就是一个巨大损失。比如阿里做的盒马，过去在全国各地挖人，员工团队来自天南海北，维系快速扩张背后的统一文化、统一组织、统一“行为”等等挑战是很大的。

所以，阿里入股以来，大润发一直保持着管理团队的稳定。只是在整合欧尚、调改大卖场业务，以及引入阿里技术流量能力等作为下，形成了一些员工离职。

而作为这支团队的领导者，以及维系团队稳定的基石――黄明端，还是很有“市场”的。

《商业观察家》了解到的情况是，在阿里还未入股之前，像美团等就曾试图挖过黄明端。

只是根据年龄来看，黄明端今年65岁了。要不要退休、何时退休也可能是一个需要考虑的问题。

黄明端领导的这支团队，是目前负责、承担着欧尚所“让渡”的高鑫零售、大润发的经营权。

因此，阿里如果要完全获得经营权、掌控经营权，也得欧尚完全同意才行。那么，最直接让欧尚同意的方法可能就是，阿里获得控股权，或者是在港股早前引入“同股不同权”之后，针对性地根据“同股不同权”设计一些新的利益分享机制，让双方满意。

目前来看，对于公司业务发展，高鑫零售的股东与职业经理人团队之间，也会产生一些分歧。

早前，黄明端接受《商业观察家》采访时就表示，对于收购麦德龙中国一案，如果股东同意，高鑫零售搞不好就收购麦德龙中国业务了。

高鑫零售目前现金流还可以，并不是很缺钱。

《商业观察家》求证多位市场人士，对此得到的一些看法则是，阿里应该是没有控股高鑫的计划。一些市场人士也认为，欧尚不会同意放弃高鑫控股权。

二

整合

下面谈林小海。

《商业观察家》已从多方确认，主做快消品分销环节数字化，及百万家夫妻杂货店供货业务的阿里零售通业务负责人――林小孩将任职大润发。

其的“加入”可能带来B端业务整合。

《商业观察家》认为，整合的原因及方向可能有以下几块。

1、新冠疫情以来，中国快消生鲜to B市场表现一片惨淡。比如，机关事业单位等企业端采购B端市场，普遍出现了单位节假福利等发放力度下降，甚至取消等情况，导致这块的采购市场出现下滑。

针对夫妻杂货店、餐馆等的供货业务，则在疫情的头几个月，或因防疫需要，或因物流不畅等情况出现关门停业情况，疫情后又受消费信心不足影响，销售承压。

所以，市场普遍预计今年的快消to B市场不好做，很多企业的市场目标可能实现不了。

行业间则也出现了一系列变动。永辉的to B业务――彩食鲜，换了CEO。物美早前收购了以B端业务为拳头的麦德龙中国。沃尔玛的人事变动中，也有高管转做to B业务。

所以，大润发与零售通的to B业务整合是有可能的。一方面因为短期市场不好，需要调整、整合，降本增效，提升竞争力。

另一方面，B2B业务，尤其是线上端B2B，还是有潜力的。但这块业务竞争压力太大，巨头如京东、美团等都在做。独角兽也有美菜等。初创公司有一堆社区团购企业。传统商超现在没有不做社区团购和to B业务的了，像物美都已经收购了麦德龙中国。

因此，如果建立不了竞争优势，可能会失去未来。B2B业务现在是商超企业不多的成长点中的最主要的一块。但要建立竞争优势，又很困难，现在做to B业务的，能盈利的极少，传统商超盈利的相对多点。那么，在一个困难时期，市场可能就必须要整合了。

林小海从零售通跨向大润发，面上，可能是“阿里人”的进驻，但背后，则可能是大润发之于阿里巴巴的重要性在提升，由林小海兼顾大润发、零售通两块业务，那就是要打通两个业务，有可能基于大润发来整合协同快消to B业务。就像胡晓明接管饿了么后，支付宝等资源、渠道就与饿了么打通了。而之所以强力推动整合，可能还是市场环境有点严峻了。

《商业观察家》了解到，到目前为止，大润发负责B2B业务的人事没有变化。

2、大润发与零售通的合作方向之一是，大润发输出供应链。

零售通之前通过菜鸟仓针对夫妻店做的供货业务，成本有点高，横向比，竞争力并不是太明显。新架构的供应链稳定性可能也不会太好。在疫情期间，夫妻店的物流供货等就好像出现了停摆。

大润发的414家门店则都已改造成为了前置仓，那么，基于一个现成的门店仓来辐射夫妻店，成本更低，效率很高，也不需要再做大幅投资。

这个业务逻辑有点类似于大润发早前与天猫超市的合作，即猫超库存共享，零售通获得414个大润发门店前置仓，及背后中心仓配，大润发获得零售通的夫妻店渠道。

3、大润发与零售通的合作方向还可能包括，大润发输出零售运营能力，提升零售通覆盖的夫妻小店零售能力。小店则进大润发、零售通的自有品牌等商品。渠道上，也可以更好基于小店来做社区团购业务。

4、零售通做的分销数字化等投入，也可以与大润发整合协同，降低大润发的技术等投入。

两者合作整合，构建商超分销环节的数字化体系，也算是契合了新国货的发展趋势。

现在，年轻一代人文化上越来越自信、市场也越来越细分，导致了新国货的崛起，数字化体系则有助于及时洞察需求、稳定供应满需求，并挖掘新国货的利润空间。

5、如果两者业务融合得好，也是为未来资产整合留下想象空间。