Adobe的CEO纳拉延曾说过：“每家企业都有一条S曲线”，如果不进行自我颠覆，那么就会被颠覆。在意识到云计算和数字化才是未来后，纳拉延带领Adobe果断而成功地进行了这场颠覆。

撰 文 | 司 欢

责 编 | 司 欢

2019年，克里斯坦森主办的战略与创新咨询公司Innosight发布20大转型企业（Transformation 20）榜单，其中，Adobe高居第二。

如果对Adobe的印象还停留在“出品过Photoshop和PDF的软件公司”，那就错了。近年来，Adobe通过积极的转型，在SaaS市场上占据一片领地。据市场研究机构Synergy Research，美国2019年的SaaS市场规模首次突破千亿美元大关，达到1010亿美元，其中Adobe以10%的市场份额高居第三位。

从传统软件公司到SaaS公司，这在今天看起来顺理成章——符合数字化转型和云市场发展的大趋势。但谁都知道，经营企业已经不是一件容易的事，在一家已经成型、并且核心业务在市场占据绝对优势的企业里进行变革转型更是难上加难。这关乎到公司领导者和管理团队对企业的认知，对未来的判断，以及行动的勇气。

变革前夜

2007年11月中旬，Adobe突然宣布公司CEO布鲁斯.奇森（Bruce Chizen）即将卸任，COO山塔努-纳拉延(Shantanu Narayen)将于12月1日正式接替奇森的位置。消息引起一片哗然。

奇森不过52岁，在CEO的位置上表现相当优异。任期内，Adobe于2003年推出Adobe Creative Suite（CS），将创意设计产品进行捆绑销售；2005年收购当时最大的竞争对手Macromedia，将动画与视频播放插件Flash收入囊中，并使其在创意设计软件领域保持绝对的竞争优势。辞任前，Adobe2007年第三季度的利润同比翻了一倍有余；它还在计划在2007年底发布Photoshop的在线版本……这一切，都表明Adobe没有任何状况导致董事会需要换掉CEO。

对于离职原因，奇森没有解释地太多，只是说CEO的职务消耗了他的一切，“我需要后退一步，思考接下来要做什么”，而此时，公司业绩表现强劲，是“移交领导力的正确时机”。

Adobe的业绩似乎在表明它的前途一片光明，但实际上，当时的软件行业正孕育着一场巨变。一方面，传统软件市场增速越来越慢，据调查，20世纪90年代时，软件产业的增速为15%左右，进入2000年代，增速下滑至7%，到了2013年，传统软件产业的同比增长仅为5.3%。另一方面，随着云计算和移动互联网的迅速发展，软件分发方式得到简化，以订阅为特征的SaaS模式开始显现出巨大的增长潜力，据Forrester Research统计，SaaS的市场规模在2008年为55.6亿美元，2012年就跃升至212.1亿美元。这家机构还预测到2020年，SaaS市场空间能达到1300多亿美元。

纳拉延接任时，Adobe正开始尝试发布一些具有联网的产品，以试图跟上时代发展的节奏。2008年发布的CS4，既有桌面功能，还具有互联网的连接性。但奇森在交接大任时没有预见到的是次贷危机的来临。受经济衰退的影响，CS4销量低于预期，直接影响了公司营收，2008财年的营收为35.8亿美元，2009财年则降至29.4亿美元。

与此同时， Sketch、InVision等新兴设计工具开始崭露头角。它们功能虽没有Adobe齐全，但胜在有专门的UI等适应移动互联网趋势的设计功能，同时体量更轻，价格也更便宜。要知道，早年Salesforce也就是在互联网泡沫时期，将CRM系统通过SaaS模式销售给到信息化建设预算或有限、或减少的大小企业，进而大获成功。

Salesforce创始人马克·比尼奥夫曾说：“我确实不如对手强大，但只要抓住巨人的弱点打一百遍，巨人也会被你击倒。”新兴设计工具也有类似趋势，它们价格更便宜，而且与更新周期长达18至24个月的传统软件相比，新兴设计工具多提供基于云的解决方案，可以随时进行更新和提高性能。用户不仅尝试新的工具所需付出的时间和成本变得更低，同时还能及时体验最新的功能。这种新模式迅速吸引了一批新生代的设计用户。

另一大冲击是2010年初，当时如日中天的苹果公司发布了不支持Flash的iPad，开始在苹果系统里封杀Adobe的Flash技术。在与苹果的争执中，Adobe没有占到任何便宜，最终于2011年末宣布放弃将Flash应用于智能手机和平板电脑的努力，转而开发在小屏幕上更有发挥空间的HTML 5技术。

这一切似乎都预示着Adobe要做出些改变了。2011年11月，这家公司宣布不再专注于已有的几条产品线，转而攻向数字媒体与数字营销。

打造“创意—内容—数据”飞轮

纳拉延是Adobe自1982年成立以来的第三任CEO。在成为CEO前，他曾分别担任了公司的产品营销与开发副总裁，以及COO的职务。多年的营销与运营的经历使他对客户有了更多的洞察。

2009年，Adobe斥资18亿美元收购了主营网络数据分析的SaaS公司Omniture。这次收购颇令人意外，不少分析认为，这两家公司的目标客户不一样，商业模式也完全不一样，“像是完全延伸到不同的领域”。

但纳拉延有不同的看法，他认为收购Ominture是件理所当然的事。随着互联网和智能手机的发展，越来越多的人的生活都在网络上。任何企业都需要在网络上得到更多更好的关于客户行为的数据，而Omniture的数据分析能力，能帮助Adobe优化创造工作、分发系统和用户的参与（图 1）。纳拉延称，创意、内容和数据的组合将创造新的飞轮，“而创意将由数据来驱动”。

收购Omniture的意义不仅仅在于它为Adobe提供了数据。作为一家SaaS公司，Omniture自己营服务器、代码部署服务和云监控；基于Dev Ops发展出销售业务。收购使Adobe拥有了第一块云构建模块；同时，这种在云上将软件解决方案规模化运作的能力为Adobe日后的云转型提供了人才和技术基础。

产品上云，订阅为王

2012年4月，Adobe发布CS 6时一并推出了创意云（Creative Cloud），为用户提供了购买授权软件和通过订阅的方式来使用创意软件工具与服务的两种选择，后者即为SaaS模式。2012财年，Adobe的SaaS收入达到6.73亿美元，占当年营收的15%左右，无疑给了公司上下巨大的信心。

2013年，Adobe果断宣布不再更新授权软件，未来所有用户都只能通过订阅的方式在获得其创意工具。这引起了原来购买授权软件用户的不满。美国请愿网站Change.org上甚至出现了一份请愿书，有3.8万人请求Adobe考虑恢复传统软件销售。

但这不是Adobe第一次遭遇用户的反对。“10年前，我们从单一产品销售升级到套件销售，用户说‘我不需要这个CS’，但我们证明了它的价值，现在，这些用户都在使用Adobe的套件。”当时的产品营销总监斯科特·莫里斯（Scott Morris）称。

两类销售模式的背后意味着两种不同的代码开发模式，都需要大量的资金与人才投入，“拥有两个不同的代码库对我们的工程师来说是个巨大的负担。”在莫里斯看来，专注于一种模式能让Adobe变得更好，他们选择了新型模式。

纳拉延则认为SaaS模式能够使产品团队以更快的速度进行创新。“传统软件的产品周期长达18个月，工程师可能早就想出好的产品创意，但必须等待新版本的软件发布才能将创意推向市场。”而在SaaS模式下，产品可以随时更新，客户可以第一时间使用最新的功能，比如在苹果推出Retina显示屏时，Adobe立即发布了与之适配的一版Photoshop。“创新会带来更多的业务，因为它为客户提供了更好的解决方案。”

另一方面，SaaS模式使Adobe可以直接与客户对话。Adobe高级副总裁罗伯·吉格里奥曾表示，传统软件时代，软件公司无法获取足够的客户反馈，他们也无从精确地获知用户对设计工具的各个功能的看法，更无法判断有多少用户属于健康用户，另外有多少在使用工具上需要帮助，还有多少用户可能会流失，“你没有看到完整的客户体验，本质上，你对客户几乎一无所知。”而在云上，用户可以随时与Adobe联系或反馈；同时，用户使用产品留下的数据点能够使Adobe分析出哪些功能很好，哪些存在问题，进而迅速地对用户行为做出反馈。

再次，随着Z世代步入职场，这类在互联网时代下长大的人群更愿意接受SaaS模式。“如果我们能够创新并吸引到新的客户，这意味着我们将获得增长，”纳拉延表示。

由于传统软件的收入迅速下跌，Adobe2013年的营收同比增速为-7.9%（图 2）。不过下滑只是暂时的，从2014年开始，Adobe的营收营收年年大幅上涨，2019年营收更是达到111.7亿美元，同比增长24%。其中SaaS的营收占比也越来越高，截止2019财年，其SaaS业务板块贡献的营收达到99.94亿美元，占到公司总营收的89.9%（图 3）。

（2019年，总营收111.7，订阅 99.94 产品6.48 业务支持5.29）

2019年时，纳拉延表示Adobe在商业模式上的迁移已经基本完成，因为“90%的业务是重复的”，但从产品的角度和在云上能做的事看，公司仍有相当大的空间。

进入数字营销，提供解决方案

纳拉延指的“相当大的空间”实际上是公司正在努力建造的数字营销业务。2009年收购Omniture时，Adobe还得到了一个营销团队，并顺势进入数字营销领域。

此时的数字营销市场正在随着互联网的发展而崛起。需求端上，大量企业逐渐意识到数据的作用，开始对营销进行精细化管理，希望通过各个渠道和设备向用户提供个性化内容；而在供给端上，营销科技类的创业公司纷纷冒头，Omniture就是其中之一。

纳拉延和管理层判断到在不久的未来，内容创建只是内容生命周期中的第一步；分析、管理、分发和优化该内容的能力将成为其客户未来成功的关键。在营销市场上，Adobe可以发挥的优势在于与创意内容之间的明确关系——创意人士们利用Adobe工具生产内容，而内容产出后，它在网络上表现如何？

2012年Adobe在推出创意云时，也推出了营销云（Marketing Cloud），集合了大数据分析工具、测试工具、社交工具、内容管理平台等服务，以满足数字营销的各种需求。

在营销市场，Adobe清楚也自己的“新手”身份，为了补全在营销方面的能力，完善数字营销产业链，Adobe进行了一系列的收购以弥补技术上的不足，缩短战略布局时间。在内容管理上，Adobe收购了Day Software、Neolane，通过深入网络内容管理环节，对互联网、社交媒体和移动领域的营销进行管理；在广告科技环节，收购了Auditude、Effcient Frontier，开始视频广告业务，提升跨渠道广告活动的分析优化能力，创造社交营销平台；在数据分析环节，收购了Omniture、DemDex，进行客户行为数据的收集和整理。2018年，以47.5亿美元的价格收购上市公司市场营销软件Marketo，补全其内容与商务的整合能力，继续加强营销服务领域的布局。

到目前，Adobe先后已收购7家与营销相关的公司，有效地将外部营销资源整合到公司内部，形成完整的一体化营销体系。2017年3月，Adobe正式推出体验云（Adobe Experience Cloud），提供广告云（Advertising Cloud）、分析云（Analytics Cloud）、营销云（Marketing Cloud）三大服务；后加入的Marketo又为体验云增加了一块商务云（Commerce Cloud）服务（图 4）。

有效的产品整合，使Adobe成为了颇受欢迎的营销云产品。再加上其长年积累下来的大客户资源，Adobe营销业务营收至今年年保持着10%以上的增长，而从2017年到2019年，同比增幅甚至高达25%以上（图 5）。

跨越S曲线

著名科技网站ZDNet的主编拉里·迪格南（Larry Dignan）曾撰文称，微软、甲骨文、SAP等传统软件公司都欠那拉延一个人情，是他带领Adobe身先士卒，从传统软件开发与销售模式转型至云上、并采用SaaS模式，业绩表现成功打消了华尔街对其砍掉授权软件销售的悲观预期，此后，传统软件公司转型有迹可循，阻力也随之更小。

纳拉延在2019年上半年的一次活动中说道：“每家企业都有一条S曲线”，如果不进行自我颠覆，那么就会被颠覆。在意识到云计算和数字化才是未来后，纳拉延带领Adobe果断而成功地进行了这场颠覆。事实也证明他是对的。如今，云业务已经成了传统软件公司们的营收保持增长的唯一驱动因素。

《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》中指出，在研究大量成功一时、最终陨落失败的企业后发现，许多企业在取得一时成功后，常常会花大量精力延伸现有业务线。在延伸S曲线的过程中，企业的业务模式得以延续，营收、利润可能会保持增长态势，这就会给企业领导者带来“成功在延续”的幻觉，进而对新技术、新产品、新营销等对企业既有业务模式带来的挑战视而不见，最终因为傲慢而开始弱化，甚至溃败。相反，那些基业长青的公司，往往通过对竞争、能力、人才的高度重视，能够在每一个S曲线金钱如末端阶段前，成功衔接新的S曲线，使公司业绩再次获得上升（图 6）。

纵观Adobe的发展历程，它在每次主要业务下滑之前，都已找到可帮助公司实现增长的第二曲线，并顺利将其衔接在既有业务上，从桌面出版到创意软件程序是如此，从销售授权软件套件到转型SaaS也是如此。同时在第二次转型中，它将自己从一家软件产品公司发展成一个能为客户提供解决方案的平台，再度提高了自己的价值。此外，在人才衔接上，Adobe也做到了如此。奇森卸任时才52岁，尚为年轻，而他果断将CEO的职务移交给更为年轻的纳拉延，后者则带领这家公司在移动互联网与云计算时代再创新高。

Adobe的转型对今天无论在寻找转型方向还是寻找创业机遇的公司都颇有参考意义。首先，明确自己的核心产品与优势是什么，并不断对核心产品进行创新，提高产品在市场上的壁垒。第二，关注市场与环境的变化，及时果断地调整产品的研发与交付形式，乃至商业模式。第三，关注客户需求，结合自有属性与优势拓展业务范围，以更好地服务客户；在边界能力不足的时候利用并购等策略弥补短板，同时提高整合能力，快速探索转型之道。